Blog 3 #: Emotionale Führung - die Kunst Menschen mitzunehmen

Emotionale Reife als Voraussetzung für emotionale Führung

Viele Führungskräfte in Unternehmen versuchen täglich die negativen Auswirkungen ihrer mangelnden emotionalen Reife auf die Mitarbeiter zu minimieren. Sie definieren sich selbst und ihren Platz in Unternehmen über ihre Stellung und ihre Arbeit. Eine rein rationale Orientierung an Zahlen, Fakten und Daten führt im Management zu einer Verkümmerung der emotionalen Ebene. Ich spreche in diesem Zusammenhang gerne von emotional unreifen Führungskräften. Emotional unreife Führungskräfte handeln aus einem emotionalen Defizit heraus - Sie selbst und das Team leiden darunter. Emotionale Führung ist in diesem Fall nicht möglich.

4 Punkte, die eine emotional unreife Führungskraft auszeichnen:

1. Die Selbstwahrnehmung ist eingeschränkt > Körpersymptome wie Erschöpfung, Gewichtszunahme, Kopfschmerzen und Depressionen können Zeichen dafür sein, dass sich die Führungskraft zu wenig bewusst ist, was in Ihrem Inneren vor sich geht.
2. Chronische Überforderung > Aktivität ist die Devise der emotional unreifen Führungskräfte. Sie finden immer neue Beschäftigungen, um möglichst wenig Zeit für sich und Ihr Innenleben zu haben. Nur durch besonders hartes arbeiten kann man sich Ruhezeiten "verdienen".
   
3. Erfolg bedeutet Alles. Es gilt die Formel: Mehr = Besser! Nur Zahlen zählen und was nicht wächst, ist nichts wert. Freude am Tun und an der Team-Arbeit, Spaß bei der Arbeit gibt es nicht.
   
4. Die Überzeugung, dass Gefühle auf der Arbeit nichts zu suchen haben. Gefühle bei Mitarbeitern können nicht (oder nur bedingt) wahrgenommen und mitgefühlt werden. Die Mitarbeiter sollen bitte nicht in ihrer (emotionalen) Ganzheit zur Arbeit kommen.
   

Solange emotional unreife Führungskräfte die Auswirkungen dieser emotionalen Defizite auf sich selbst und andere nicht wahrnehmen, können diese Defizite auch nicht aktiv bearbeitet werden. Emotionale Führung beginnt damit zu erkennen, wie der eigene emotionaler Reifegrad ist.

Aus eigener Erfahrung und meiner Arbeit als Führungskräfte-Coach weiß ich, dass emotionale Reife (und damit Kompetenzen) von Führungskräften in schwierigen Gesprächen / Situationen, in Beziehungskrisen mit Mitarbeitern und in dem Schmerz von Niederlagen und Rückschlägen entwickelt wird. Immer dort, wo wir mit unseren (gerade auch negativen) Emotionen konfrontiert werden, bietet sich uns eine große Wachstumsmöglichkeit. Es wird hier von Wachstumsschmerzen gesprochen (s. Brene Brown: „Authentizitäts-Wachstumsschmerzen“). Das Zeigen der eigenen Verletzlichkeit ist der "Turbo" um den eigenen emotionalen Reifegrad zu steigern und um Verbindung mit den Mitarbeitern und dem Team herzustellen.

Emotionale (reife) Führung - Magnet und Kanarienvögel

"Die grundlegende Aufgabe von Führungskräften besteht darin, in den Menschen, die sie führen, positive Gefühle zu wecken." (Daniel Goleman)

Führungskräfte, die keine positiven Gefühle in ihren Mitarbeitern wecken können, sollten sich mit ihren emotionalen Mustern auseinandersetzen. Emotional reife Führungskräfte sind sich ihrer eigenen kontraproduktiven Gedanken, Gefühlen und Mustern bewusst und arbeiten daran. Unsere eigenen emotionalen Muster werden aus unseren nicht gelebten und bewältigten Emotionen (in der Vergangenheit) aufgebaut und haben Einfluss auf unser heutiges Verhalten. Emotionale Führung beginnt dort, wo ich mich als Führungskraft diesen Mustern stelle. Hinweise auf unsere (unreife) emotionalen Muster können Verhaltensweisen wie bspw. Perfektionismus, Jähzorn, Verbitterung, nachtragendes Verhalten, Arbeitssucht, übermäßige Strenge, Geltungssucht (Abhängigkeit von ständiger Anerkennung), u.ä. sein. Es gibt verschiedene Wege, sich den eigenen Mustern zu stellen (u.a. nach Peter Scazzero):

• Gefühle beim Namen nennen > unser Gehirn wird neu programmiert, wenn wir Gefühle benennen. Hilfreiche Fragen an sich selbst sind: Was fühle ich gerade? Was fühle ich in Hinblick auf das, was ich fühle? Was macht mir Angst? Wo spüre ich Spannungen, Stress in meinem Körper? Was sagen die Körperspannungen darüber, was in mir vorgeht?
• Geben Sie Ihrem Verstand einen Namen > Indem wir unseren Verstand als "eigenständiges Wesen" betrachten, können wir auf Abstand zu unseren eigenen Gedanken gehen (s. ACT-Methode). Das Ziel ist es, auf unsere eigenen (verstand basierten) Bewertungen zu schauen, statt von den Bewertungen aus auf unser Erleben zu schauen
• Negativ-Skripte identifizieren > welche Botschaften aus der eigenen Vergangenheit beeinflussen mein Verhalten in der Gegenwart? Innere Glaubenssätze wie "Das kannst Du nicht", "Du weißt gar nicht, worauf Du Dich einlässt", etc.. Sich mit den Negativ-Skripten zu beschäftigen und diese durch andere zu ersetzen, sind dann die nächsten Schritte.
• Feedback von außen einholen > Gespräche mit Menschen, denen man vertraut, sind unverzichtbar für das Erkennen der eigenen Muster und dem anschließenden Bearbeitungs-Prozess. Eine weitere gute und sinnvolle Hilfe kann die Arbeit mit dem Enneagramm sein.
  

"Führung ist nicht gleichbedeutend mit Dominanz, sondern die Kunst, Menschen davon zu überzeugen, zusammenzuarbeiten, um ein gemeinsames Ziel zu erreichen." (Daniel Goleman)

Praxis-Impulse für emotionale Führung

Folgende Praxis-Impulse helfen, die eigene Kompetenz der emotionalen Führung zu optimieren:

1. Einen offenen, wertschätzenden Dialog (Zuhören können ist eine wesentliche Voraussetzung) mit den Mitarbeitern und dem Team über Erwartungen, Leistungen aber auch über die persönliche Entwicklung führen. Leistung und persönliche Entwicklung gehören zusammen.
   
2. Irritationen (auf der Beziehungsebene) haben immer Vorrang! Es gilt die Stimmungen im Team zu spüren und Konflikte offen ansprechen. Hierfür brauchen wir Spielregeln und Hilfsmittel, um die emotionale Realität im Team ehrlich anzusprechen und respektvoll und lösungsorientiert mit Konflikten umzugehen.
3. Ich kann nur als der führen, der ich bin. Was ich bin, strahlt von mir aus. Selbstreflexion und Arbeit an mir selbst (Selbstführung): die eigenen Bewertungen und Gefühle erkennen, automatische Gedanken und Denkfehler identifizieren (Autopilot und Muster) und diese durch nützlichere Bewertungen ersetzen.
4. Unangemessenes und unreifes Verhalten (im Unternehmen) wird angesprochen. Hierfür brauchen wir neue Fertigkeiten: sog. Basiskompetenzen für den Umgang untereinander. Emotionale Führung bedeutet, diese Basiskompetenzen mit dem Team zu entwickeln (z.B. Erwartungen und Bedürfnisse klären; einfühlsam zuhören; Empathie; Gefühle benennen; keine Vermutungen; etc.)
5. Sich selbst als Führungskraft oder Manager mit seinen Schwächen und seiner Verletzlichkeit zeigen. Es geht darum, einen authentischen Weg in der emotionalen Führung zu finden.
6. Die eigene Haltung gegenüber Gefühlen im Unternehmen wählen: Gefühle sind Antriebskräfte, die Energie mobilisieren. Gefühle sind ein Zeichen für Lebendigkeit (Bild des Unternehmens als "lebendiger Organismus") und sollten genutzt und nicht verdrängt oder unterdrückt werden.
   

Emotionale Führung ist nur möglich, wenn ich mich selbst emotional reif führen kann, d.h. wenn ich über einen gewissen Grad an emotionaler Intelligenz verfüge. Selbstführung hat viel mit dem eigenen inneren (emotionalen) Kompass zu tun.

2 Punkte sind wesentlich bei der emotionalen Führung:

1. Nah am Unternehmen, an den Mitarbeitern und am Team "dran" sein, um zu erkennen, "was in dem Unternehmen wirklich vor sich geht" - emotionale Stimmungen und Irritationen früh erkennen und darauf positiv einwirken
2. Die Gefühle im Unternehmen und die Gespräche über die Gefühle der Mitarbeiter, malen ein "Bild der Seele des Unternehmens" (Daniel Goleman).
   

Emotionale Führung öffnet neue Wege, die durch Mitgefühl und Vertrauen geprägt sind und die in die Richtung zu einem gelingenden Miteinander führen, wo sich jeder in seiner Einzigartigkeit zeigen kann.